十年前，精益制造在中国还是个新概念，但今天几乎所有的制造企业都知道精益，如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已经相当风行了。不过，遗憾的是，真正的精益企业还是凤毛麟角。

那么推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体系。

在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训，才能上岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书中也有提及。有专家曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。

    丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善、共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基础。

    丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善的活力水乳交融。在今天的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。

    要向世界先进的企业看齐，很多企业喜欢去参观，参观能看到的都是实行先进管理的结果，而过程不是参观就能学到，需要学习别人先进的管理过程，过程都是持续在变化的。学到管理体系，并且在这之上在优化，我们才能超越，中国的经济才能超过。