二战结束后，美国托管日本。当时日本的经济与美国存在巨大的差距，美国一个普通工人的工资与日本大公司的总经理的收入相当。同时，日本的工业基础也非常薄弱。日本的企业只能在美国产品的夹缝中顽强的生存。也正因为这种顽强，给日本企业培育了一种快速响应市场，并以更低成本、更高品质的产品满足客户需求的能力。到60年代，日本的这种能力表现出越来越大的竞争能力，并逐步完善发展成为以丰田为代表的精益生产模式。从70年代开始，这种竞争优势对美国的企业构成了严重的压力。到80年代，美国汽车工业发生全行业亏损，许多企业纷纷倒闭，美国的三大汽车巨头也陷入了严峻的经营危机。而精益生产经过全球大量企业的实践，已经形成了一个完整的理论体系。并成为全球企业所普遍采用的企业经营方式。显示了巨大的生命力。

　　由于历史的原因，我国企业对精益生产的引用起步比较晚。随着经济全球化的发展，以及制造中心向中国的转移，我国企业对精益生产的变革越来越迫切。特别是在精益生产与业务流程重组结合的国际背景下，我国企业所面临的管理变革的压力更加强大。我国的企业要“迈向卓越”，精益生产是不可缺少、不可替代的重要组成部分。

　　国内大部分企业不仅要以推进精益生产为突破口，更要以精细化管理实施全方位提升。

       精细化管理目标应该是：整体效益至上，利润最大化。“六精五细”是精细管理的核心内容，其内涵是：
　　六精：

       企业精神、管理精髓、技术精华、质量精品、营销精通、精打预算。

　　五细：

　　1、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。

　　2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。

　　3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。

　　4、细化管理制度的编制、实施、控制、检查、尤其是激励机制、环节，做到制度到位。

　　5、细算成本。

　　思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使之无形的管理变成有形的管理；用量化的数据来规范管理者的行为，并且对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。

　　古人云：“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”；“细节决定成败”。无论做人、做事，都要注重细节，从小事情做起。就国内很多公司来说，不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精执行者；缺少的是执行的力度。博革咨询认为必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，在精细化上下功夫。“品牌体现在细节”、“细节造就完美”，我们搞精细化管理，就是在点点滴滴上精耕细作，以此来提升史公司的整体管理水平。不能急功近利、一跃而成。

　　精益生产，是公司计划实施精细化管理具体体现，是精细化管理的核心。精益生产，是要对有关的“生产要素（劳动力、设备、原料、工艺方法）和资源（人员、设施、材料、资金、空间与时间等）”进行系统的分析和优化，以提高企业竞争力和达到预定的经济与社会效果。

　　精益生产管理是一个既精简灵活、又严格统一的生产体系。它按照一套指导思想和工艺，授权一群有能力的员工，共同学习，安全生产。它要求在生产和交货过程中，在质量、成本和时间各方面超出顾客的要求。也就是说：“每个工位的工艺用来仅仅为下一工位按量、按时地生产。从最终的顾客追溯到原材料，将所有工艺都连成一个线条清晰流畅的流水线，争取最小的库存，最短的生产前置期、最高的质量和最低的成本”。

　　精益经营是一个系统，五大目标的实现，需要优秀的系统支持。精益经营系统由标准化、零缺陷、系统化、不断改进、以人为本等五项原则构成。

　　标准化：标准化就象一个楔子，它可以确保企业保持稳定的水准，并成为改进的基础。

　　零缺陷：企业就象滚动的球，如果有缺陷，在运动中就会磕磕碰碰，降低了客户的满意度，追求零缺陷，是市场的呼声，也是企业最佳的投资。

　　系统化：企业是一个动态运作的系统，必须在环境中具有主动学习、主动适应，才能保持企业的持续健康发展。

　　以人为本：人是推动企业发展的根本动力。只有树立团队合作精神，充分尊重、信任并授权的理念，通过员工的发展实现发展的公司才是竞争的真正赢家。

　　持续改进：市场在不断发展，客户需求在不断提高，企业必须致力于持续改进，才能赢得客户的长期热忱，保持企业的永续发展。