项目概述

　　项目背景

　　班组是某航空公司管理链条的最末端，是安全生产、优质服务及一切工作的出发点和落脚点。班组管理水平和员工素质的高低决定安全、服务、效益等各项经营管理指标在一线的落地。如何通过班组建设夯实企业发展根基，全面强化最基层班组的安全保障能力、服务创新能力、风险防范能力和经营盈利能力，推进基础管理水平的全面升级，是该航空公司基础管理的重要工作。

　　自2009年以来，该航空公司股份下属多家二级单位开展新班组建设的系统实践，区别与传统班组建设以下工会活动为主，新班组建设强调该航空公司最一线管理的提升，同时关注员工队伍成长与稳定。

　　2010年，该航空公司工程技术公司与博革咨询合作启动三年《新班组建设“创标建模”项目》咨询服务。

　　2011年，综合保障部与博革咨询合作开展三-五年新班组建设咨询培训服务。

　　2011年，该集团发布《关于加强该航空公司班组建设实施意见》，同年该航空公司股份提出《关于开展“四型”班组建设的指导意见》，对下辖23家单位的班组建设工作进行指导。

　　为了加强该航空公司班组建设的规范性和科学性，全面推进班组建设工作的深化发展，2012年初，该航空公司股份携手博革咨询启动《该航空公司班组建设战略发展规划与标准制定》项目，从战略规划、发展步骤、模式方法、成熟度评价等方面对二级单位班组建设工作进行全面规范和指导。

　　服务周期：2009年-2013年

　　项目预期：

　　该项目在建立该航空公司股份内部班组建设示范单位（以该航空公司工程技术公司、综合保障部为代表）的基础上，提出下述预期：

　　1. 强化塑造该航空公司新班组建设的试点模式，打造可供内部复制的示范单位

　　2. 建立符合该航空公司发展需要的“四型”班组建设中长期战略规划

　　3. 建立该航空公司“四型”班组建设工作标准（通用版、飞行版、乘务版）

　　4. 指导并建构二级单位班组建设工作的推进体系

　　项目设计及内容

　　针对该航空公司股份对于班组建设的项目目标和要求，博革咨询公司聚焦于该航空公司特色管理模式的萃取和基层管理任务、要素的分析，在强化试点单位班组建设“创标建模”的同时，对标最佳实践、对接战略落地、发掘管理难点、构建管理标准和推进体系。

　　项目设计思路及服务内容：

　　1. 系统调研——开展23家二级单位班组建设工作现状调研与分析

　　2. 模式萃取——萃取班组建设经验模式与方法

　　3. 战略分析——解析该航空公司一线管理目标与任务

　　4. 标准建构——建立班组建设发展规划与实践标准

　　项目成果

　　项目收益

　　本项目的实施，有效推进了该航空公司“四型”班组建设工作的全面深化改革，全面带动23家二级单位班组建设工作的进阶。

　　* 股份公司层面：建立了科学化、系统化的班组建设战略发展体系，确保有规划、有目标、有路径、有方法、有工具、有评价。有示范资源。

　　* 二级公司层面：指导二级公司针对性开展班组建设，辅导建立班组建设的推进体系及关键举措。

　　* 一线班组层面：有效强化一线班组的管理创新与实践，植入管理方法及工具，建构新型班组管理模式，提升了一线班组长综合管理能力。

　　该航空公司工程技术公司领导高度评价班组建设项目成效：

国航工程技术公司领导高度评价班组建设项目成效

“回顾抓新班组建设的经历，使我们深切的感受到，新班组建设是分公司保安全、带队伍、促发展、强管理的最直接、最彻底、最有效的切入点和突破口。新班组建设做好了，员工的业务能力和团队意识就得以锻炼提升；新班组建设做好了，队伍的士气得到有力提升，就有了安全生产的管理基础；新班组建设做好了，就有了优秀骨干人才的来源，就有看队伍稳定的保证。” ——摘自党委王书记在国航班组建设推进会上的讲话

　　优秀班组案例（摘选）：

　　班组建设保障了生产安全

　　“翔”班组创立了日常工作开展的“6 1”一站式安全管理法

　　创立安全管理法以来，该班组全年不安全事件为零，员工零违章、零违规。

　　目的

　　一站式是指员工进入工作面，在上岗前十分钟之内一次性完成以上6项现场互动，通过岗前十分钟的互动，强化环境与人、管理者和一般操作工、员工互相之间、亲人之间多重沟通，达到进一步提高安全意识的作用。

　　具体做法

　　“6”是指：警钟长鸣、安全积分、现场交接班、隐患预警、笑口常开、集体宣誓。

　　“1”是指：亲情互动。

　　警钟长鸣由组长负责，表彰上个班表现突出的员工，并在展板上更新

　　现场交接班由信息调度员负责，与其他班组进行工作和工具的交接

　　隐患预警由质检委员会负责，提示当前车间重点的检查反违章对象

　　笑口常开和亲情互动由生活委员负责

　　集体宣誓由工段长进行主持

　　管理效果

　　随着委员的轮值，6 1的主持人也会随之交替，这是很好的培养员工的平台。达到了强化环境与人、管理者和一般操作工、员工相互之间、亲人之间多重沟通，达到进一步提高安全意识的作用。

　　班组建设加速了员工成长

　　“希望”班组开设“员工讲坛”，发挥员工技能特长，展开技术交流，自主培养了一批成熟青工。

　　班组建设强化了一线队伍，培养了一大批“懂管理、会管理”的一线班组长骨干，多人受到该航空公司、中航集团等上级单位表彰。
　　班组建设强化了创新改善

　　班组建设激发员工创新力，积极开展各种技术创新改善，以提高生产效率。

　　“apu”班组，图例为：装配移动换模机的创新改进。图1为改进后变工装在移动车上，工装移动零件不动。图2为零件安装在检查工装上的状况。改进后，某型号apu的装配周期从2010年的7天装配一台，提高到2011年平均4天装配一台。 　　班组建设提升了工作绩效

　　“希望”班组，班组建设开展以来，工作效率提升40%；员工工作中的不规范行为同比下降50%；某机型2011年维修周期减少了5天，2012年维修周期减少了10天，飞机吊架改装仅用15天，达到国际领先水平。 　　“蚂蚁”班组，工作绩效同步提升。顺利地用38天的周期完成了某机型2d检；某机型发动机吊架改装，周期从45天压缩40天；成功开发了某机型反推翻修；定检停场周期上缩短178天，达19.2%...... 　　现场图集 　　后记

　　本期项目结束后，该航空公司与凯发k8官网下载客户端首页达成了长期战略合作意向，继续优化提升管理水平，班组建设开展的成功经验和模式，已在该航空公司内部全面推广。