精益与六西格玛管理的争论，并不是一个新的话题。自从20世纪80年代，制造型企业引进精益，运用丰田模式管理生产系统，减少浪费以后，许多企业放弃了质量改进方法转而钟情于精益，并形成箴言：精益更加简单，实施更快，无需太多培训，就能使很多员工参与到其中。

　　现实情况也确实如此，大多数企业所实施的精益生产项目往往效果更好、实施更容易和见效更快。其实，具有这些优点是因为这些项目是针对那些适合于精益解决的问题的。到底采用精益还是精益六西格玛，认为要取决于企业所面临问题的类型。

　　今天博革老师就凯发k8官网下载客户端首页推行误区来聊一聊：

　　1、首批项目取得可见成效时间太长

　　由于缺乏经验及指导，相当部分的公司在首期就选择实施期过长的项目。一般来说对于一项新的管理方法论，企业10%的人对变革持支持态度，10%的人持反对态度，80%的人持观望态度。如果在80%的人们在需要证明精益六西格玛的潜力的时间内，没有看到他们期望变化时，大多数人失去信心是很正常的。

　　2、没有将精益六西格玛与战略链接

　　很多企业是为了精益六西格玛而做精益六西格玛。强调的是项目的数量，黑带绿带的数量，培训的场数等等，有时局部的改善反而加重了整个系统的运作负荷。当企业推行一段时间后，发现各项目组都汇报自己的局部取得了相当大的改善效果，但公司整体财务成效并看不到很大的变化。

　　3、执行力度不够

　　公司只有少数人热衷于精益六西格玛， 大部分人都不相信精益六西格玛能带来良好的改变。所以，在执行和实施时，看到问题的比较多，找借口推托责任多，但找方法实现突破的少。

　　4、策划不充分，实践中探索，贻误战机

　　推行精益六西格玛，好的策划是成功的基础。很多公司上得太快，在高层还没有充分认识，中层还没有充分理解的情况下，在没有取得足够多管理层的心理承诺时，就开始强行推进。其效果可想而知，人们怎么会为自己不信仰的事物付出艰苦努力，面临困难时怎么会想办法克服，而不是找借口逃避。

　　5、精益六西格玛团队得到的授权不够

　　公司从部门运作转化为流程运作，在组织结构还没有全面调整前，精益--六西格玛推行人员没有充分授权，就很难推动流程穿越过的各部门将注意力从自己部门的日常运作中转移到整体流程的运作上，产生敷衍项目的现象，导致改革失败。

　　6、注重项目结果，却忽视流程能力的提高

　　项目集中了公司资源，在一定时期内取得效果，很容易让推行者满足。但公司的竞争力不取决于一个个项目，而取决于向客户交付价值的各种流程的能力。所以，项目的成效能否固化到相应的运作流程上，是公司推行精益--六西格玛面临的巨大挑战。

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