我在从事凯发k8官网下载客户端首页和六西格玛管理，并且亲自参与了两种管理模式的推广与应用，也时常听到人们讨论两种管理模式谁优谁略，从我个人的认知来看：不管任何理论，当它还不能数学或数学 模型来解释，那么它就还不是科学，它就不能复制。精益生产理论不是科学，只是经验；但六西格玛理论比较靠近！举一个很简单的例子：我们的祖先比西方早500年发明了勾3股4弦5，但没有形成：x2 y2=z2,所以他不是科学。在此也想对两种管理模式的应用发表自己的一些看法。

　　1、从历史维度看

　　精益在国内其实并不是什么新东西，早在上世纪80年代，就曾经出现过学习tps的风潮。但是后来逐渐地被淡化，被iso、5s、tpm、流线化布局，等零碎模块所打支离破碎。

　　如果只是简单复制tps的框架、工具、方法与成果，那就意味着走丰田的老路，而且汽车行业与其它行业又有许多不同之处，当然会产生很多问题和迷茫了。有时候从丰田出来的顾问也不能很好地解释理解精益的原理，完全都是经验之谈，当然有时会感觉是在刻舟求剑。特别是现代的科技的进步，许多要实现的方法更便捷了。

　　上世纪90年代开始，六西格玛在国内制造行业开始风靡，特别是design forsix sigma也变得日臻完善。人们逐渐发现质量、成本、效率的问题总是交互作用，而六西格玛面对库存、时间、效率相关的问题总是显得有些力不从心，所以随着六西格玛的深入发展，精益六西格玛又结合成了新的模型。

　　然而精益和六西格玛的结合更多只是借用一些tps的工具和理念，再与六西格玛的理念、数学、统计学的融合，形成精益六西格的的大气候！

　　2、从需求的视角看

　　60年代由于物质的缺乏，人们可以接受不良品成为可能。90年代市场经济、全球化进入高潮，人们对质量的追求向往 “零缺陷”。到了2000年，随着科学技术的迅猛发展，产品更新换代加加速，时间又作为质量的新维度。如nokia, koda的轰然倒下，不是产品的硬质量不好，而时间维度的质量丧失。

　　3、从实践维度看

　　有人说六西格玛是精英文化，是champion、bb、 gb的高智商游戏，似乎与全员参与的质量管理的原则不相符，而令人产生质疑。其实六西格玛绝对不是精英文化，而是自上到下全流程全领域全人员参与的革新文化。因为doe、rsm、anova、regression的数据和数据收集，都来源于基层。

　　另外，精益、5s、tpm是确保生产设备、生产现场各要素稳定的重要手段， 也是时间提速的重要依托。因此，缺少了精益，六西格玛所产生的成果就不能持续。因此从以上看，精益及六西格玛变革在现场的实施无不依赖于全体员工共同努力。

　　4、dfss-design for six sigma, design for lean

　　由于85%以上的成本、质量是由设计决定的，后续对成本、质量的影响力将显著地下降。

　　一个良好的设计，可能会因后续的过程波动而产生变异，但一个劣质的设计，绝无可能过后续过程的弥补而变成卓越质量！

　　design for six sigma, design for manufacturing and automation, robustdesign, etc.将精益六西格玛提升到一个更高的高度，对voc、qfd之类的顾客调查、市场调查提出了更高的要求，将产品质量引入到了一个全社会参与的高度，从而超出全员参与的范畴， 经济学原理的design choice、value engineering又通过六西格玛融合入到了质量。

　　所以，质量的维度变得更广，q=

　　这也就是精益六西格玛应运而生的大气候。

　　值得注意的是：人工智能、机器学习的日趋成熟，全系统故障智能诊断预警（system failover diagnosis& prediction, sfdp），智能防护系统（intelligent memory defender）等 在计算机、网络系统的应用，也将为精益六西格玛提出了新的课题。

　　企业学习精益管理的目的并非把自己变成另一个丰田，实际上也是不可复制的。丰田的很多工具和方法就是为汽车制造而设计的。我经常说丰田写作业指导书是基于它1分钟的节拍而设计的，因此包括左右手等很细微的动作都要纳入标准。如果我们的产品有的是以天为计算单位的一个制造节拍的，这时若要生搬硬套，那作业指导书要写成一本书，操作人员会去看吗？因此我认为学习精益最大的目的是要基于客观情况解决自身问题，优化流程提升企业的运营能力。

　　通过以上述的分析，精益与六西格玛貌似不同，但它们是从不同的维度来解决质量、成本、效率（时间）之间的问题，必须相互融合才能回答这个问题。

　　唯一不变的是企业对利益的追求和尊重人性的统一。在利益追求和人性管理中面临着两难的选择，所以精益及六西格玛管理肯定没有一个统一的标准，所以，我说它还不是科学。

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