当我们已经大体上理解了丰田生产方式的构成时，这里我们还应该列举其一些特征，以便立体地观察丰田的生产方式的基本思考方法和根本的理念。

    ●与经营直接相关的全公司的ie活动

    没有一个适用于任何产品、任何工序的万能制作方法公式。因此，一个产品在某个公司是一个人制作，另一个公司可能由两个人制作，对制作方法一点也不上心的公司可能是三个人做。

    三个人生产一个产品的公司，应该有很多仓库、搬运工具、平板架，还有其他的设备，而且，与此相应的工作人员的工资也会增加，原价就会成倍增长。

    如果从这个角度来看，ie（经营工学）对进行企业经营实在是有着重大的影响力。不充分利用ie 的企业，就好像建造在砂土上的楼房，不堪一击。丰田生产方式当中，把“收益ie”写在标语上，企业经营也是紧紧抓住可以提高业绩的ie进行提高生产的活动。

    因此，他们为了能够调动与生产有关系的所有部门，并合理有效地利用，对生产方式有如下思考：

    ①生产计划平均化

    如果只是考虑最终的组装工序，那么组装同一类型的东西会显得很有效率，但是这样却造成前工序的浪费。

    ②尽量缩小生产批量

    批量生产物品的工序要尽量缩小规模。这不止是因为库存积累会造成搬运工数增加，还因为时常弄错优先顺序从而产生次品，这往往被断定为设备能力不够，甚至再增设生产线。为了使小批量生产不引发能力低下，必须要在改变程序安排上投入力度。

    ③只在必要的时间生产必要数量的必要的产品

    这样做的目的是抑止过度的无用生产，以明确现有的余力。

    ●最重视事实的科学态度

    在工作现场要以实际现象为出发点去追溯其产生的原因，这样才能采取有效的解决问题的方法。也就是说，问题现场最重视的是事实。无论你看到多少数据，想要从这些数据抓住现场的实际问题都很困难。另外，如果已经出现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。所以，不抓住产生次品的真正原因，就难以采取有效的应对措施。只有真正地把握了现场的实际情况，才能在当时就能迅速地采取对策、避免次品再次产生。

    因此，在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。

    如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5w1h（译注：5w指what when、where、who、why/h指how）中的“5w”全部转换到“为什么”，反复问为什么为什么。多次探究之后，就会开始思考“怎么做好”，此时便接近了问题内部的真正原因。在我看来，这个方法极为必要。

    为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法，丰田提出以下几个思考方法：

    ①让任何一个人都要事先明白问题的所在

    了解了问题所在，采取措施也就会比较容易，困难的是找出问题是什么。因此，可以利用告示栏。

    ②使员工明确意识到解决问题的目的

    目的是找到问题的真正原因并解决它。如果真正原因没有找出来，那么对策也只不过是暂时的，不能防止问题的再次发生。

    ③即使出现一个次品也要采取对策

    即使运行一千次只出现一次错误，也不能忽视。而且要探究真正的原因，着手防止问题再次发生。因此，低错误率比起高频率的生产次品，很容易让人忽略。关键是我们要提高警觉。