l 客户至上

　　站在客户角度上定义价值，这是精益变革中对客户至上的一种阐释。

　　一般我们愿意把客户分成2种客户，一种是外部客户，还有一种是内部客户。这里讲的外部客户指的是企业产品的最终使用客户或终端客户；内部客户指的是企业内部各大运营流程中后工序人员对前工序来比较、相对的概念。

　　增值或价值有不同解释，我们对它的认识有以下几种：

　　1) 信息或物理材料被转化成为客户所需要的形态过程；

　　2) 在客户立场上有价值的活动；

　　3) 对客户很重要, 客户愿意为之付出；

　　4) 一次性把工作做好、做对；

　　我们在对设计、制造、维持过程中的每一个工作以客户的角度进行提问：“本工作或操作是否创造价值？”，若没有，那么就是浪费，我们就应该积极的思考、行动，寻找消除现阶段存在浪费的方法。 　　l 长期思维

　　我们所规划的精益变革工作一定是要基于为达成企业长远规划为目的的，不能仅仅考虑当前的利益，及时受到包括财务指标在内的业务压力，也要把精益变革作为长期发展的决策。

　　精益变革对企业绩效的影响是持久的，与他的投入相比一般是延后的。丰田汽车推进持续改进将近30年后，其成果才在日本国内引起重视，推进40年后在全球引起丰田模式的效仿大潮。如果说精益变革推进所有目标仅仅是为了当期的指标变化或者说当年的绩效考核，那么这种变革是不能持久的。冰冻三尺非一日之寒，解决企业变革事宜时也要有长期的规划及行动。

　　比如推进5s来说吧，很多企业把5s推进工作当做是一种大扫除行动，只要定岗、定时进行相关区域的扫除就可以了，对5s的功效简单的认为就是为了保持现场环境的干净整洁。我们推进5s短期目的确实是现场的整洁，但长期目的是让我们的员工培养关注自己的工作领域、寻找浪费发生源、确保一次性把工作做到位的能力及水准。若只考虑短期目的，那么把现场打扫工作外包是最好的选择，尤其是生产任务紧张的时候，因为我们员工可以把5s的时间省下来多生产一个产品，对企业来讲是多了一份收入。但长此以往，会形成我们员工除了自己生产的产品数量以外，其他事情一概不管或不关注的局面。这种状态下我们会发现，现场质量问题越来越多了，设备故障率越来越高了，现场库存越来越多了等等很多不可预知的问题爆发式增长。