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如果把丰田汽车的精益生产模式与福特汽车的大批量生产模式进行比较的话，最根本的差异是“全员参与经营” ，精益生产模式在推广到全球各类企业的时候面临的最大的问题也是劳资关系的处理和供应商之间的关系的处理。以上两种说法给我们的启示就是精益生产方式在对比各种工具，更为重视的“协同”。
1、作业者之间的协同
在丰田汽车我们经常能看到作业只者之间相互协助工作的“共同作业区”，这个区域的工作没有明确应该是属于哪一个岗位的，需要根据情况操作者之间相互形成默契，灵活执行相关工作的。另外在轮岗制度的推进过程中我们也经常能看到作业者之间相互教导的景象，这些都是丰田汽车为了营造作业这之间形成更好的协同创造的条件。
2、作业者与管理者之间的协同
通过标准作业的制定、教导、监督过程中也能很好的体现作业者与管理者之间的协同。
3、管理者之间的协同
多技能管理人员的培养，部门之间的经常性的交流与沟通，多部门快速形成的决议，根据不同问题的级别召开的分层会议模式，等等都是能够体现丰田汽车管理者之间的协同作战能力。
4、企业之间的协同
母公司和供应商之间的关系，供应商之间的协助、零部件开发、品质改善、新产品企划阶段开始的进入、多家供应商之间计划协同、采用第三方物流公司统一进行物流运输等等都能够体现企业之间的良好的协同。
作者：博革咨询
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