在汽轮机企业有个说法：三大件解决了，交期也解决了。三大件就指高中压外缸，转轴，末级叶片；而在发电机企业：三大件指的是基座，转轴，线圈。
　　这几个大件主要涉及铸锻件采购，焊接，机加工，总装；公司层面计划部门投入大量时间来跟进关键件的计划分解和生产进度组织，但往往项目还是由于这几个大件的管控中的“”不可控“”原因而最终拖期。博革咨询这所以将“不可控”加引号，是因为经过数据分析发现很多“不可控”的原因其实是管理制度造成的，而不是真正的意外因素，只是因为跨部门流程和职责管理的问题很难解决。

　　以转轴总装为例：在计划层面非常细致，按装配工序排好了每日作业内容，每天记录进度和异常。但在实际作业中，有一个环节经常拖期，就是引线槽契的配尺寸。这个部件必须装配到某工序后才能现场测量尺寸，然后去粗加工-外协发黑-精加工。总装分厂希望在5天内完成。而这种处理的实际周期在8-15天，每个项目波动都比较大。经过内部修改工艺与计划组织方式，内部周期压缩到3天。但发黑周期不定。后来了解到供应商是按照批量处理的形式，每周生产一次，用一个大锅进行加工。如果周二发给供应商的，周三就完成了。但如果周四发的，也要积压到下周。发现这个情况后，与外协部门沟通，外协部门后面的凯发k8官网下载客户端首页的解决方案是供应商答应了以后紧急件用一个小锅发黑，正常件按原有流程用大锅发黑。跟踪了几周，周期得到有效缩短。博革咨询当时就感觉很难维持，问外协部门是否给供应商调整了费用。外协员说供应商答应的很痛快，没提出增加费用的事情。还是按照原来的价格收费。项目结束半年后，博革咨询询问分厂领导是否稳定了周期，分厂领导说变化不大！有些项目的引线槽器还是要十多天才能返回！这里面涉及2个问题：1）这种小件实际上没上生产部考核项，对外协部是没有影响的，外协部关注度不够；2）采购价格未考虑不同情况单独定价，供应商偶尔加个小锅生产是一回事，每天开了小锅，然后每周一次大锅生产，成本即使增加不多，也是不愿意执行。但即使外协部打算给加急费，是按部件号来分急件/非急件？还是按订单号来区分？怎么在系统中记录并给供应商正确付费？怎么考核供应商的交付绩效？企业的供应商管理系统就没细化，而且信息系统也不支持。

　　再以转轴机加工为例，其中到某序需要导电杆配尺寸，经常发生转轴已经加工完成但导电杆未完成的事情。最初是以为导电杆投料晚，数据分析才发现导电杆正常生产周期只要2个月，但投料可能提前3-4个月，依然延误了交期。导电杆生产经常在进入某个分厂后停滞，原因是在这个分厂之前都是粗加工，保存容易。在这个分厂开始都是精加工，加工后的保管是问题，往往要等后序分厂来催才开始生产。这也是关键路径上部件管控问题，在手工计划模式下只能靠人跟进，根本解决方式是运行mrp，从系统生成各分厂的交付时间，基于erp系统对各分厂进行考核。

　　其中核心的问题点是期量问题，转化为lt/ct系数问题。到底什么是合理的系数？一次和一位中兴背景的研发顾问聊天说到设计出图晚导致交付拖期的问题，肖老师突然愤愤不平的说到，就是生产部门给自己留的水分过大，使劲压研发周期。市场签的合同交付周期紧，生产部门又不肯降周期，每次都压迫研发部门！

　　其实期量中的标准工时，特别是大件的标准工时是很准确的，一根轴在精车上加工几天，各部门是有共识的，差异点在于对排队时间的争议。按照博革咨询的观点，大件按照1.5倍，中等件按照3倍，小件按照1个工序1周可能是最符合装备企业需求的周期管控方式。对于大件的交期还有一个影响因素，就是设备可用天数。博革咨询见过的一些企业每个月按照28天安排，假定2-3天是设备保养或设备故障。另外一些企业只给出设备保养时间，不考虑设备故障来进行排产，最终发生设备故障影响项目交期再临时解决。

　　对于大件的焊接工序，别看基座焊接整个周期100天，实际上其中任何一天滞后了基本就无法追回。可以采用网络图的方法找出最短路径，设定正常生产周期和赶工时的生产周期。当执行过程中发生滞后立刻采用赶工的方法追回周期。