日期:2017-11-11 / 人气: / 来源:www.biglss.com / 热门标签: 可视化
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可视化的目的,是为了暴露异常,更好的解决问题,达到客户满意。这里有一点要提醒大家:我们要牢记,只有好的流程,才能有好的结果,所以我们的重点一定是在流程的把控上。
但是,实操的环节,我们需要有其他的考量,比如激励大家的士气,为了典范的树立,影响别人一起进行改善等等目的,我们反过来做,先把结果可视化,然后反过来倒逼流程,一旦两者都建立起来的时候,我们还是需要把重点重新移到流程上,非常重要,切记切记!
第一阶段(1周)
我们先监控结果,把最靠近客户的结果和工厂运营最重要的指标拿出来。也就是sqcd,所谓的安全,质量,成本,交付。在一开始成本很难衡量,可以先用5s来代替,反正之前已经做了不是吗。
首先在我们的工具包,可视化工具中找到,生产管理板中的四张表,分别是安全绿十字(年),一次不良率(月/年),5s趋势图(月/年),按期交付率(月/年)。
准备一块大白板,能够至少贴的上这些纸的,一开始可以简陋点,但是随着后续改进,最好能够做到下图所示的尺寸。
第二阶段(1周)
每天进行统计与更新,要点如下:
1.每天都需要更新,并且连成折线趋势图。
2.目标线用其他颜色画出,清晰的看到每天的表现与目标相比如何
3.没有达到目标的,需要在图标上写出原因
4.每天都要有人检查。
在这个阶段,最重要的是确保每天都更新,以及每次没有达到目标的原因都能够被记录下来,如果表现实在太差(例如没有达到目标的原因有很多种),那就用另外的记录表来记录原因,这些都是原始数据,非常重要!
第三阶段(两周)
这个阶段,需要注意的是,我们需要吸引注意,因为之前两周我们已经把很多绩效都量化了,所以会暴露出很多问题,以及这些问题的原因也记录下来了,接下来我们需要做的是,不断的找机会和相关的负责人一起在信息板前讨论这些事儿,只要不断的提问,讨论,分析问题的原因,按我的经验,只要可视化出来了,80%的问题就自己会解决掉。这说来好像很神奇,其实背后是有原因的,因为掌握信息的人,和能解决问题的人其实很可能不是同一个人,那信息不对称的结果就是问题迟迟不被解决。可视化就是消除这样的信息不对称,而且我们还要推波助澜的让这些信息公开开来。
第四阶段(3到6个月)
可视化是一个细水长流的工作,为了让管理更有效率以及更有效果,所以这个阶段需要填补整体管理上的一些缺失,让管理工具变得更细致和有效。
1.对于趋势图的波动原因进行整理,分类和统计,使用饼图和帕累托图是非常好的办法。
2.问题的跟踪与解决状态,如果问题没有被跟踪,是不会解决的,或者说解决起来非常慢,所以需要将之前的那些问题记录下来,以及被用帕累托图分析出来的问题尤其有价值,可以用红色的字体记录下来,指派负责解决问题的人,跟踪进度,每月讨论回顾。
3.员工的技能情况,技能矩阵是非常好的可视化工具,以及新员工肩章,臂章,帽子等,让我们能够关注新员工是否需要帮助。
4.员工每天的表现,可以用葡萄图来管理,这样可以一定程度上帮助从计件制转化到计时制。(私以为计件制和过量生产一样是万恶之源)
5.设备点检表,以及在设备上的参数控制,通过绿黄红的可视化来替代数值,要做到1秒内就能够判断是不是正常。
6.5s活动的红牌,以及红牌记录表,是非常重要的推动改善的工具,如果需要可以额外增加一个指标叫做关闭率。
7.如果有设备,设备的综合利用率需要进行统计,从这个角度可以反过来驱动设备的维护保养,自主保养和计划性保养的推进。
8.物料不良,物料来料不及时,成品没有及时拖走等等情况,确实会影响到生产团队日常的工作,需要用某些指标来控制。
9.在做5s的过程中,物料的三定,需要额外注意是否维持良好,特别在线物料的数量!
10.作业指导书,需要逐步的补全,很多人说,作业指导书根本没人看,为了应付iso9000体系才弄出来的,确实,我看到有许多企业作业指导书都已经看不清了,根本从不更新。主要原因有三个,一是不用它来做新员工培训,二是不通过检查员工作业和指导书是否一样,三是作业指导书写的晦涩难懂(往往是技术员写的,但我强烈建议需要一线管理者,作业员,技术员一起写!)
11. 车行道,人行道,工作区域,物料区域需要清晰的标明,并且要遵守既定的规则。
作者:博革咨询
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