问题一： 什么样的计划是“好的主生产计划”？

　　作为一个精益咨询顾问，经常有客户和我说，我们公司经过几年精益改善，目前现场问题已经解决的差不多了，但就是计划还存在问题，导致现场的改善受到制约，无法进一步深化。当然，说这话的通常是生产部长。

　　那么，到底什么是好的计划？ 这个需要从多个角度看。

　　销售： 好的计划是能保证确定好的订单准时完成；同时能积极响应客户的紧急订单。

　　生产车间： 好的计划是能保证月与月之间的均衡，保证能力不空放，也保证不超产能。 其次，确定的主计划不要老变，不要太多的急单。

　　财务： 总体库存要低；同时要合理控制成本，避免过多的生产外包。

　　基本上，大家希望的理想的主计划是：产品交付准，期间库存低，客户响应快，；计划变动小；产能利用高；订单均衡高。这就导出了第二个问题：

　　问题二： 如何衡量计划的好坏？

　　一句老掉牙的话：你想管理一件事，必须能够用数字衡量一件事。还有另一句更古老的话：你考核什么，你就得到什么。那么对上面的几个关键点，企业是用什么指标衡量的？

　　产品交付率：常见三类指标，客户订单交付率；承诺交付率；主计划完成率。

　　在我们的经验中，基本所有企业都在考核车间的主计划完成率，但统计数据多数失真。 多数情况下，由于各车间的利益和主计划完成率挂钩，一般当计划不能完成，车间会找出各种理由，例如设备故障，原料质量和交付问题等来申请免责。

　　大多数企业都考核承诺交付率，但销售部门和计划部门对该如何对订单进行承诺的衡量标准是不一致的。订单交期承诺多数是主计划员个人凭借经验主观给出，然后与销售部门讨价还价来确定。

　　很少企业考核客户订单交付率，理由很简单，客户订单是随机的，如果超产能或者订单短于标准生产周期是否该考核？如果缺少长周期的关键原料，是否该考核？

　　期间库存：财务人员通常按照库存的性质将其分为成品库存，车间在制品库存和原材料库存。这个是最容易统计的指标，但很难考核。用期末库存/当前销售。这个指标的难点是该如何给各个单位确定每年的目标。对于大集团，给各个事业部科学合理的确定目标基本是无解的。例如在某著名的卫浴集团，它下面三家事业部分别生产五金龙头，浴室柜，陶瓷马桶，集团财务给每家事业部制订的原材料和车间在制指标都是30天。这些产品工艺完全不同，所需零部件也差异巨大，制订同样的指标理论上是不合适的，但神奇的是，这三个事业部最终的实际库存水平都在27-29天波动。

　　客户响应：一个口号式的指标，很少企业有明确的定义和有系统的统计这个数据，基本上是销售主观的对制造系统的评价。

　　主计划变动率：可以按sku的项次和数量统计每日的生产计划，但很少企业持续统计这个数据。

　　产能利用率：基本只有成本部门分析当月成本时，通过产能利用率来解释折旧的分摊。

　　月订单均衡度：很少有公司管理该指标，但对整体供应链的影响巨大。如果考核销售部门该指标，销售人员只要提出产品本身是有季节性的，如果要保证订单均衡，就要在淡季储备成品，增加了库存资金和销售风险。通常老板是站在销售一方。所以该指标很难考核。

　　从这些分析我们可以看出，公司对计划的好坏的衡量是客观数据 主观判断，而且客观数据还值得怀疑。这也导致了一个普遍现象： 每家公司都认为自家公司的计划存在问题，是不好的。

　　对精益顾问来说，这意味着咨询机会，而计划咨询就是从指标的定义和管理开始。