我们知道，a3报告（a3 report）是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（a3）纸上。企业运用的过程中，我们通常把a3报告作为模板，让大家作为汇报的工具，实质上，在丰田内部，a3更加注重做成a3报告的过程，而非只是关注a3报告本身。丰田内部，通过a3报告来达到培养人才的目的。

　　如果我们没有理解a3报告对培养人才的作用，我们就没有真正理解a3报告的作用。

　　案例

　　我们先看一个案例：

　　上司：阿特，磨床出现了质量问题，拜托了。

　　下属：我研究过了，更改三个以下三个参数，应该能解决这三个问题。

　　上司：不忙，请先画个帕托了你图，统计以下所有的质量问题。

　　上司：请针对主要问题，利用鱼骨图法，列出主要所有问题，并找出根本原因。

　　下属：冷却剂被污染了，我更换了冷却剂，不合格率由2.3%，降到了0.2%。问题解决了。

　　上司：冷却剂怎么被污染的，对冷却剂目前我们采取哪些检查措施，将来我们采用哪些措施防止冷却剂被污染？

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　　我们发现，上司不断在引导下属按照一定的步骤，系统的思考问题。概括起来讲，a3报告有以下作用：

　　什么是教练式管理？

　　教练式管理是一门管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。教练认为，人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力，促进企业的高速发展。同时，教练还启发员工的其他能力，诸如学习能力、创新能力、沟通能力，对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。

　　教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。

　　总结:

　　这样，我们就发现，a3思维和我们传统上讲的，教练型管理，有异曲同工之妙。他们是相辅相成的。a3报告通过一个模板，对教练型管理做了很好的诠释，但是，我们仅仅通过字面理解就不能理解到a3报告与教练型管理的关系。a3报告和教练型管理，是两种不同企业成长起来的具有同样目的管理技术。他们的共同点就是：重点在人而不在事。

　　所以，我们在推行a3报告的过程中，要更加重视培养人的因素，而不要仅仅关注去解决这样和那样的问题。