如果说关键件管理难点是周期紧，对计划调度要求高；次关键件需要在交付，库存，成本之间取得平衡；金工小件的管理目标则是齐套性准时交付。一个项目的小件可能有几千个，缺少一个装配都没法按进度进行。与关键件和次关键件不同，金工小件加工所用的设备通用型为主，理论上可以完全社会化配套；但当企业真的大规模推进外包时往往会遇到严重的交付拖期问题。

　　凯发k8官网下载客户端首页六年前第一次接触装备企业的计划，调研时发现生产部会要求所有小件在总装开始前一个月就要完工入库。但实际运行中缺少小件的现象还是非常严重。这种缺件的原因包括设计变更，物料备货滞后，包备件借用，总装异常消耗，小件分厂生产组织。其中最主要的是小件分厂生产组织和物料备货滞后2个原因。

　　某小件分厂的计划模式是按工序按周生产派工。即分厂计调组每周从erp下载订单，然后将新增订单录入到分厂计划主表中。每个零件占据一行。然后排滚动4周的计划，在表格中标识出每周由哪个工段/外协厂家完成哪道工序。基本上1个工序给一周的期量。然后周末由各工段和外协厂家报完工情况，计划员手工录入表格。作业过程极其繁琐。博革咨询当时第一反应是一个工序就要1周，这个周期时间也太长了！对比半导体行业，封装生产有12道工序，只要3天就可以完成。后来随着接触的企业多了，才发现对于这些金工小件，一个工序一周，在缺少制造执行系统mes的情况下已经是相对优化的管控方式。这里一个工序一周既针对内部工序也针对外协厂家。

　　分厂的计划是几万行的数据表格，手工的方式每天更新进度是不可行的，只能1周更新一次进度。现场作业中，一般2个工段之间都是按周交接的形式。除了上了调度协议的部件。erp的进度记录通常是不准确的，只有2个分厂交接时会系统过账，分厂内部转运时无法基于erp的进度信息。所以按工序期量考核是最公平的方式。对外协工序，只要是的本地的供应商，同样也要求一周内交付。

　　当博革咨询去辅导另外一家企业，发现外协计划是近乎完全失控的。很多部件的外协周期都在2-4周，多的甚至6周。这个主要是招标外协制度造成的。 a企业是由分厂指派外协供应商，公司统一年度招标，规定好的外协费用，但具体到单个订单给哪家供应商是由分厂决定的，所以分厂对外协厂家有很大的制约力。b企业是统一招标，每次的供应商都不相同，由外协部来分派供应商，供应商多变，而且分厂对供应商没有什么制约力。

　　在a企业，分厂计调组对供应商的设备能力了解的很清楚，基本上是根据供应商的能力来派单；在b企业，企业外协部对供应商的设备能力只有初步了解，经常会发生供应商中标的订单远超其生产能力。这也导致了外协交付绩效差。

　　金工小件按照项目制还是批量制组织生产是这类行业的另一个重要问题。按项目制组织方便企业进行计划分解和考核。但项目串用又是绕不过去的难题。博革咨询曾做过1个统计，某部套需要的60种配套小件，其中的40种都是借用了其他项目的配套件。造成项目串用的原因很多，例如装配时零件损坏，如果从头投料生产肯定不能保证交期，则借用了其他项目的零件，待新投产的零件再用来补充。或者电厂维修，需求周期时间紧，从正常的项目借用。时间长了，谁都没法将账目做平衡。计划员说，幸好生产是连续进行，后续项目不断，如果后续项目停了或者设计变更大，很多部件变化了，还不定由多少欠货。

　　有些公司改项目制改为批量制，也有很大问题，生产工段和班组在有项目号的情况下可以知道每个工单的优先级，但如果缺少了项目号，班组很难将工单和实际使用项目去对号，更容易造成拖期。