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在精益改善的道路上，没有放之天下皆准的方法，丰田的tps也是不断经过内部改良得以维持，而在中国本土的企业无论是国企还是外企，亦或是蓬勃发展的民营企业，各自情况遇到的问题都不尽相同，所以哪怕是同一个标准，但追求的过程是因材施教才行得通的。通常就6s改善而言，原理和方法都是非常清楚的，但是如何让其在不同环境下生根发芽，就需要我们因地制宜，才能最大限度地持续发挥其作用。以下维持6s改善成果的几点建议：
1. 深入理解工作
精益里面强调对于“好”与“坏”的认知，同样，在开展6s改善前，我们需要认知我们的工作是什么？每个工作岗位的目标是什么？这有利于帮助我们理解工作的价值在哪里，基于这样的价值我们的6s改善的目标就会很明确。
2. 鼓励员工体验
客户导向是精益的首要原则，在开展6s改善过程时，我们同样要以改善区域的员工为首要客户，他们的参与和体验才是创造最佳工作场所的途径。在辅导一个客户开展6s铜牌认证过程中，内部员工的参与和体验改变了整个项目的成果，现场员工在一次次尝试与改善过程中为现场带来了意想不到的变化，员工智源的开发需要构建渠道与试验场。
3. 聚力构建标准
没有标准就没有改善！而6s改善历程，标准的建立可以说是需要耗费大量人力物力的过程，许多企业的6s改善无法在工厂内部形成共识，往往是因为构建标准的过程过于漫长，导致人员和现场的变化无法很好地维持，改善完不久就回到了起点。聚集精力，快速改善，构建标准，在此基础上不断改善，改善成果的维持相对容易。
4. 精益系统协同反馈
系统的运行要求各环节的协同与反馈，6s改善亦是如此，不能把6s改善当做是一项单独的工作进行推进，试想1960年代的日本制造业，如果不是生产系统提出的要求，6s的推行力量就会变得单薄而不可持续。因此，我们在推行6s改善时要与企业的运营系统或是生产系统协同，基于系统的反馈才能不断提升。
作者：博革咨询
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