记得十年前刚在富士康接触精益的时候很是兴奋，因为大野耐一说了精益就是工业工程，终于觉得自己的专业原来这么牛！什么jit/自动化/看板管理/smed等等，甚至6s管理都孜孜不倦的学习着，吸收着，但在工作中越是实践越是郁闷，因为企业各种原因，特别各种资源不是你想用就能用的，导致好的idear一般都是好看的ppt方案，根本实施不下去，一度认为精益在没法在国内的企业实施，大家学习先进理念，喊喊口含结束了。
　　后来断断续续走了很多企业，才发现国内还是有不少企业内部管理确实能达到精益管理的要求，特别是汽车行业，但是不清楚他们是怎么做到的？直到后来进入企业管理咨询这个行业，才知道光有专业工具知识是不够的，还要有把业务思路转变具体行动并达成目标的能力，俗话说就是管理落地，我认为这就是项目管理能力(当然在企业中任职的管理落地与咨询项目的落地还是有区别的)，而这其中项目管理看板的管理尤为重要。

　　项目看板管理是项目监控的控制指挥平台。“凡事预则立，不预则废”，项目管理的核心就是基于目标导向的计划管理（目标锁定，计划制定，计划监控等），项目管理看板是计划管理的基本载体。

　　上图这个看板基本把精益项目管理的重要内容都目视化出来了，做好项目蓝图与路径、项目机制、项目目标与计划、项目看板监控这四点，精益项目必定能成功。

　　项目蓝图与路径，也就是精益项目的愿景与其实现的步骤；做了咨询后我最大的收获就是结构性与逻辑性的思想，结构就是你讲各种精益业务有机的组合成自己的精益屋，当然去了客户那里就要转化成适合客户企业的精益屋，逻辑就是你将花几年，怎么做来实现这个精益屋，有人说这不就是画大饼吗？哪个不会？做这个就是看看的，没用!你真这么想你就输了，特别是咨询师去客户那里搞精益，基本都是个新鲜玩意，要转变大家的思想，也是种变革，更甚就是革命，全员参与的前提是有变革的小组织来推动大家的，我一般叫它精益管理项目办公室，如果你没法给大家一个未来说法，给大家一个共同奋斗的理想，那么这个团队基本是没有什么持续战斗力的，因为一直在忐忑中、迷茫中工作。

　　项目机制看板上有很多内容，最重要的是三个，一、项目组织，精益项目如果定位是变革那么必须是一把手工程，老板就是项目最高管理者，精益办必须直接归老板管理，有直接向老板汇报的权利，必须是全职的，有退路的精益办成员别想他对精益很用心，当然还是要设置一个项目领导小组，代理老板处理日常项目资源支持，而老板是项目障碍的排除者，至于精益具体业务组织视具体情况设定，经验告诉我，如果组织做不到以上几点基本就等着失败吧；二、激励机制，精益项目在前期有点像战争中的攻城，攻下了每人百元大洋，攻不下军法处置，后期需要结合人力资源将精益业务职能化，这样5s才不会老是被人说是一场运动，精益业务才能真正的落地，我认为这个激励机制是精益管理的核心，甚至比具体精益业务还要重要，因为它解决的人的意愿问题，没有人有意愿跟你干，你就是诸葛亮的策略也是白搭！三、沟通机制，重点就是例会，例会的威力就是大家会习惯到时间就来讨论精益，这是习惯！而这习惯的养成是日例会/周例会/月例会坚持，当然开会的范围要控制好，那些人是mvp必须来，不同的例会常来的人也不同。

　　项目目标与计划这个大家都熟悉，简单来说就是层层分解，精益项目如果这一期是一年，那么整个项目和子项目都有年度目标、季度目标，计划当然有年度计划，季度计划，月度计划，傻瓜计划(傻瓜都能执行的计划，如月度计划中有一项xx大培训，你怕出意外，那就做个计划，如会议通知什么时候发，桌椅谁来摆、会议资料打印。。。。。)，看上图的看板上子项目都是四行，第一行是目标，第二行是年度计划，第三行是月度计划，第四行是问题清单，一个子项目的看板管理就是pdca的管理。

　　项目看板监控，我们早上精益办就在上图那个看板前开会，昨天做了什么，今天要做什么拿计划说事，完成了在看版上标记，有问题写在看板最后行问题清单上，精益人员的绩效与这个看板上的更新，计划的完成都挂钩。精益项目管理看板除了蓝图与目标一般不变，其它都是活的，这个精益项目也就活了。