一、课程背景

    目前对于企业来说，随着劳动力成本增加，蔓延全球的经济危机，日益增多的竞争对手，我们普遍面临经营成本的巨大压力和利润下降的挑战。为了保住市场，有时我们不得不面对微利甚至无利的订单，制造工厂如何能有效应对并发展？

    在很多企业，由于成本压力、市场增产或人员缺少，企业管理者就提出了人均增产的目标，但是如何增产，如何提升效率，管理者只是制定了奖惩细则；这样一来就导致各个生产班组通过延长工作时间，加班加点要实现，生产现场缺乏活力，繁忙无序。

    其实效率改善的实质，不是在肉体上、精神上提高强度，也不是靠勉强的动作来提高效率，而是通过削除无价值的作业及不均衡、不平衡等现象，通过经济、舒适、安全的作业来提高效率及创造价值。在效率改善过程中，通过员工自主改善来降低劳动强度、提高效率，让员工获得利益的同时也让企业获得利益。

    博革咨询针对企业班组长生产效率管理的特点、缺失、关键点，结合优秀企业班组长的效率管理经验，针对性地开发了“金牌班组长生产效率管理”课程。

    二、课程目的

    本课程从制造型企业管理的特点出发，结合实际操作过程，并借鉴国内外著名企业成功经验进行设置，通过本课程的学员，学员能够：

    1、了解ope（总体工厂效率）的基本概念以及计算方式；

    2、了解ope（总体工厂效率）的工时损失概念及架构；

    3、掌握ope（总体工厂效率）的改善思路、方法和步骤；

    4、了解稼动率的基本概念以及计算方式；

    5、掌握如何降低开线损失及换线损失

    6、了解线平衡的概念，掌握如何降低线平衡损失；

    7、应用所学知识，进行线平衡改善；

    8、了解操作效率的基本概念以及计算方式；

    9、掌握作业分析与改善的方法和步骤；

    10、掌握pac（效率分析控制）管理的基本手法

    三、课程大纲

    1、效率的基本概念：

    1.1、效率的定义

    1.2、效率常见的识区

    【案例】海尔生产效率案例

    2、ope的基本概念

    2.1、ope的定义：ope全程为总体工厂效率（overall plant efficiency），是衡量以人为主的工厂效率及质量的综合指标，也可以作为工厂生产运营的kpi指标；

    2.2、ope的计算公式：稼动率 ╳ 工时平衡率 ╳ 操作效率

    2.3、ope的常用术语

    ◆ 稼动工时：设备可使用的负荷时间，不包含设备计划停机和维修时间；亦负荷时间减掉换模、换刀具、故障、调整等的时间；

    ◆ 负荷工时：设备可用时间，一般和员工工作工时一致；

    ◆ 单件标准时间：产品所有工序的标准工时的总和；

    ◆ 标准工时：在正常的操作条件下，一个熟练的员工以标准的作业方法及和合理的劳动强度速度，完成符合质量要求的工作所需要的时间；

    ◆ c/t：周期时间（cycle time），完成某一个工序所需要的周期时间；

    ◆ ……

    2.4、ope的意义

    ◆ 作为衡量工厂运营总体效率晴雨表，即可横向参考，也可纵向比较；

    ◆ 明确量化每日、每周、每月的线体及工厂总体效率情况；

    ◆ 作为考核基层管理人员最直接的kpi绩效指标；

    ◆ 对于基层生产管理者开展工厂或线体效率的改善，具有明确的方向指导作用；

    【案例】：500强企业ope计算案例

    【互动】：企业ope计算

    3、ope的工时损失架构

    3.1、计划损失

    ◆ 订单变更；

    ◆ 人员支援其他部门；

    ◆ 设备预修保养；

    ◆ 有计划的工作休息；

    ◆ 早晚例会；

    ◆ 班后5s；

    ◆ 教育培训；

    ◆ ……

    3.2、管理损失：根据人员是否在等待，5分钟以上可明显记录的工时

    ◆ 缺料导致的待料；

    ◆ 技术图纸不明；

    ◆ 等待故障修理；

    ◆ 换线等待的损失；

    ◆ 等待检验的损失；

    ◆ 开线损失；

    ◆ 其它偶发的管理上的损失；

    ◆ ……

    3.3、线平衡损失：累积倍数增长效应为五大损失中影响最大者

    ◆ 各工序之间标准作业时间的不同，导致人员等待的损失；

    ◆ 由于线体生产不同产品，导致线体之间产能的不匹配的人员等待的损失；

    ◆ ……

    3.4、操作损失

    ◆ 违反动作经济原则发生的损失；

    ◆ 没有标准作业或不按标准作业时，发生的动作损失；

    ◆ 重复作业发生的损失；

    ◆ 不够熟练发生的损失；

    ◆ 因机器、物料配置不佳发生的损失；

    ◆ ……

    3.5、自动化替换损失

    ◆ 实施自动化设备可以达到省人化的目标，但同时也发生了人员等待的损失；

    ◆ 工装模具的自动化产生的人员闲置或等待的损失；

    ◆ ……

    3.6、测定调整损失

    ◆ 品质不良、人工返修返工产生的工时损失；

    ◆ 因品质不稳定，为防止不良发生和流出而频繁地实施检验检测所发生的重复检验的工时损失；

    ◆ 检测工量具的调整校准的工时损失；

    ◆ ……

    【互动】：我们的损失在哪里？

    4、如何改善ope

    4.1、ope的改善方向（稼动率、线平衡率、良品率、标准工时、负荷工时等）

    4.2、ope的改善架构系统图

    4.3、ope的改善步骤

    ◆ 精益变革：使愿意从事变革的人员充分认识到什么是“浪费”，什么是“价值”

    ◆ 基础数据建立：相关人员进行标准工时和标准用量等基础数据采集

    √ 秒表法、mod法为主、录像法

    √ 误差的剔除技巧

    √ 宽放等

    ◆ 建立指标绩效：建立效率衡量的标准，使效率的高低可以量化，改善前后的比较基准一致（一级kpi指标“ope”分解二级kpi指标：稼动率 、操作效率、线平衡率等，建立kpi推移图）

    ◆ 稼动率提升：从影响稼动率的不同方面和层次进行管理细化

    √ 待料损失降低

    √ 开线损失降低

    √ 设备故障降低

    √ 换线损失降低

    √ ……

    ◆ 操作效率提升：充分利用精益的消除浪费的手法，发现并消除存在的动作浪费

    √ 利用动作浪费消除经济原则

    √ 重新规范标准作业，操作员只做有价值的工作

    √ 利用ecrs手法，对员工一些存在浪费和不增值的动作进行改善；

    √ 建立多能工制度，提升生产线的柔性能力

    √ ……

    ◆ 线平衡率提升：通过利用精益相应的手法，改善提高工序间的平衡以及线体之间的平衡

    ◆ 安东系统建立

    √ 利用安东系统，达到“三现”的目的；

    √ 形成快速反应和解决问题的机制和建立问题快速反应的团队；

    √ 为工厂的智能化和精益生产完美结合；

    √ ……

    ◆ 标准固化：将改善的成果进行巩固，以防止反弹

    √ 利用pdca工具，不断地对进行的改善进行回顾，在确认改善后，进行标准化，形成固化文件；

    √ cip：建立持续改善的文化和制度，使得所有员工自主自发的参与现场改善；

    √ ……

    【互动】海尔ope改善案例

    5、稼动率提升

    5.1、稼动率的定义

    5.2、稼动率组成结构

    5.3、稼动率与设备利用率的关系

    5.4、开线损失改善

    ◆ 开线损失的定义及常见类型

    √ 设备、模具等预热损失；

    √ 工装模具准备损失；

    √ 设备工装等校正损失；

    √ 产品首件检查损失

    ◆ 开线损失的改善步骤

    √ p：用录像法、头脑风暴法、三现法等手段，分析问题突出的产线；按照top3原则，列出改善主题；成立改善小组，设定目标；

    √ d: 利用5why、ecrs，程序分解等工具，对问题进行剖析；

    √ c：对实施效果进行回顾和检查，可以不断重复步骤2中的动作

    √ a：对设备的开机预热等浪费，从设计上进行要求，在设备定制时，文件中予以固化

    5.5、换线等待损失改善

    ◆ 换线等待损失的定义

    ◆ 改善换线等待的损失的方法

    √ 程序分析法：按照生产线线体转换的工作内容和时间工序排布，编制成标准作业指导书，按照标准流程和专业分工，进行分别作业分工合作的方法。该方法可以利用精益的ecrs等手法，将换型过程中产生浪费的部分进行识别和消除；

    √ cell生产线法：cell又称单元生产，是精益生产的一个模块。它是指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元，作业员在单元内进行目标为“一个流”的作业。cell生产线最大的特点就是满足多品种小批量的柔性化生产需求；

    √ smed法：smed（single minute exchange of die）又称一分钟换模。smed系统是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法，也被称为qcd（快速换模法）；

    6、工时平衡率提升

    6.1、生产线平衡率的定义

    6.2、产线平衡的常见术语介绍

    ◆ 节拍（takt time）

    ◆ 员工作业周期时间（circle time）

    ◆ 产线平衡图

    ◆ ct —节拍柱状图（山积表）

    ◆ 标准工时 （standard time）

    ◆ 瓶颈工序

    ◆ 生产线平衡率

    ◆ 每人每小时生产台数（upph）

    ◆ ……

    6.3、产线平衡改善的推进步骤

    ◆ 确定改善目标和对象

    ◆ 产线平衡现状调查

    ◆ 工艺流程及作业要素分解

    ◆ 时间观测（工时测量记录）

    ◆ 绘制生产线平衡图

    ◆ 计算目前的平衡率

    ◆ 改善方案及实施（5w1h、ecrs、方法研究）

    ◆ 改善结果的分析、总结和评价

    【案例】：500强企业线平衡改善案例

    7、操作效率提升

    7.1、操作效率定义

    7.2、作业分析的目的

    7.3、作业分析的推进方法

    7.4、作业单位的区分

    7.6、作业分析的顺序

    ◆ 分析准备：准备观测 工具、与作业者联系、确定作业条件

    ◆ 作业观察：观察5m1e的情况并记录

    ◆ 确定作业顺序：确认作业的顺序

    ◆ 确认作业时间：确认作业的时间

    ◆ 改善研讨：汇总收集的数据结果，制作图表、组织人员进行分析、研讨

    ◆ 实施及标准化：根据改善方案付诸实施，监控改善的实施情况，如改善方案取得了很好的效果，需进行标准化

    7.7、单独作业分析及改善；联合作业分析及改善

    【案例】：500强企业作业分析改善案例

    7.8、动作分析的适合对象

    ◆ 以人为主的作业

    ◆ 反复作业的作业

    ◆ cycle time 很短的作业

    ◆ 重要度高的作业

    7.9、动作分析的方法：目视动作、动素分析、影像分析

    7.10、动作经济基本原则

    ◆ 同时动作的原则

    √ 用两只手同时开始各个动作并同时结束

    √ 两只手的动作要：同时/反方向/对称进行

    √ 材料或部品的摆放都能使两只手同时可以拿到

    √ ……

    ◆ 减少动作要素的原则

    √ 变化动作的顺序

    √ 结合2个以上的动作

    √ 减少动作的注意力（减少视线的移动）

    √ ……

    ◆ 减少移动距离的原则

    √ 减少移动距离的原则

    √ 减少动作的注意力（减少视线的移动）

    √ 材料，部品，工具尽量放置在近距离上

    √ ……

    ◆ 降低动作疲劳度的原则

    √ 使用最少疲劳的身体部位（最低等级的动作）

    √ 动作的方向转换是用圆滑的曲线运动

    √ 动作的姿势要稳定，并且要有节奏，舒适

    √ ……

    【案例】：动作经济原则案例

    8、pac效率管理

    8.1、pac效率管理定义

    8.2、效率（performance）管理的重要性

    8.3、pac损失与改善体系、责任区分、管理系统

    8.4、pac分析实施要点

    ◆ 加工效率与准备效率分离

    ◆ 配员与作业速度之差异分析

    ◆ 掌握不良或重修的损失

    ◆ 手作业实施效率的分离

    ◆ 机械使用效率

    8.5、pac实施中机动部门的应用

    8.6、pac损失要因分析

    ◆ 微小的作业停止，idle

    ◆ 作业节奏

    ◆ 无视标准作业方法

    ◆ 作业责任不高的浪费

    【案例】：500强企业pac效率管理案例