精益管理中的计件工资实际上是如何看待员工价值的“员工价值观”。在“人、财、物”三个经营资源中，投入之后会不断增值的只有一个，那就是“人”。让员工在工作的过程中不断地成长，才有公司的持续发展。在公司的资产负债表上看不到“人才”这个资产价值，但它却是公司最为重要的资产。 　　员工成长的基础是员工稳定，因此“留人、育人、用人”的思路，一定要落实到具体的举措。这些举措，首先着眼于员工的利益，然后体现为公司的利益，最终获得绝大部分利益的，还是公司。因此，寻找这些举措的过程，实际就是寻找公司利益与员工利益“交集”的过程。随着这些举措的不断丰富完善，并形成机制，公司利益的“集合”就会与员工利益的“集合”完全重叠，现场能力大幅提升，业务流程极大地优化，形成相对于其他竞争对手的“绝对竞争优势”，而这个优势是其他企业所无法模仿和复制的“软实力”，是一个企业的核心竞争力。

　　要打造本企业的核心竞争力，根本在于“员工价值观”的改变，不仅仅从企业角度出发，更要从员工关心的角度看问题，实现员工和企业利益的交集。

　　例如：精益生产的现场管理所包括的qdcse这5个基本要素，经营者和员工的关注顺序是不同的。无论何时，经营者都会随口说出“质量（q）、交期（d）、成本（c）”，然后才会说出“当然了，安全第一（s）”，而环境（e），基本属于被忽略的概念。

　　而从员工的角度而言，首先关注的是他每日工作所处的环境以及安全状况。如果某个工序发生了工伤事故，该工序和邻近工序甚至全车间的员工都会受到相应的影响。工伤事故频发的车间，同时意味着员工的不稳定，员工也会因为担心安全隐患而离职。只有环境中的不协调因素（噪音、高温、粉尘、刺激性异味、劳动负担过大等）得以解决，安全隐患被排除，员工才会将心思和目光转向经营者所关心的质量（q）、交期（d）、成本（c）。这与马斯洛的“需求层次理论”在本质上是一致的。因此，如何能够真正从员工关心的角度切入，是调动员工积极性推动全员改善的关键。

　　很多企业，在真正实现了“员工为先”以后，并没有采用什么特别先进的、尖端的技术革新，却使得许多问题得到根治，实现了通常所说的“防止再发”，其中90%以上的方法都是一线工人基于平时的经验、智慧产生的！

　　博革咨询所接触的很多民营企业，员工，尤其是一线工人的文化水平并不高，有些甚至除了自己的名字基本上不会写别的。但是，他们日积月累形成的对作业、设备等的理解，是管理者们所不具备的。这些理解、经验、智慧一旦被激发出来，就会成为源自企业底层并贯穿全流程的改善动力。每个员工的涓涓细流汇聚到一起，就会变成一股连绵不绝滚滚向前的改善大潮。

　　但是，别忘了，只有你的“员工价值观”变化到让员工有所归属的时候，这股精益管理理念的大浪潮才有机会得以形成。