tps（丰田制造系统）讲七大浪费，美国人通过研究提出第八大浪费——员工智慧的浪费；毛主席抗战时期也曾说过“人民的力量是无穷的，人民的智慧是无限的”。因此，企业管理者若能充分调动公司全员积极思考，为公司的发展出主意、想办法，企业将取得巨大的成功；实施这一战略的有效管理工具就是基于正激励的“合理化建议”和“现场改善”的成功实施。

　　凯发k8官网下载客户端首页通过培训、宣贯和建立正激励机制，发动企业全体员工提出企业各个方面的改进意见并实施，企业管理者不必顾虑奖金的发放，因为合理化建议的实施是一个“赚钱”的项目，激励奖的发放也是以实施后的效果评价为依据的。

　　现场的定义就是增值地方，是企业经营管理活动的基础。现场是精益生产的细胞，它每一个现场体现了精益生产的所有基因信息。一个精益的现场，它会让您感觉生产井然有序、信息一目了然、生产人员和管理人员沟通有效。

　　现场改善是通用汽车等国际知名企业普遍采用的一种现场管理方法。它与传统意义上的现场改善方法不同：它始于现场，终于现场，而不是从办公室做一个规划，然后由现场人员实施；而且它遵循一个点一个点的改善，逐步推进，不搞运动。一个典型的现场改善包括：我们培训员工通过现场寻找浪费、确认问题并形成问题清单（open issues）、开展改善活动、成果汇报、庆祝等五个步骤实施改善。 　　ⅰ）、寻找浪费：浪费在每个企业都存在，关键在于发现它，而发现的关键，又在于是否有系统的方法。通过现场观察表、结合照相机和看板等工具，按照精益生产的七大浪费的划分原则对现场进行扫描诊断，把浪费和影响操作的因素寻找出来。通过这个步骤的实践，员工将培养对现场浪费的敏感性，学会对浪费进行分类，并通过有效的方法记录下来。

　　ⅱ）、形成问题清单：只有现场才是增值的地方，也只有问题才使管理人员有存在的意义，因此现场改善改变了过去的那种坐在办公室里做计划的习惯，使现场的问题直接就变成了改进的计划落实到具体的人员限时完成，保证了计划的有效性和严肃性。

　　ⅲ）、开展改善：参与改善的区域不能太大，否则问题将超出短期改善的范畴，牵扯出很多系统性的（一下无法解决）问题。我们应针对能在短期改进的问题，通过各种团体思维方法，结合精益生产的原则完成改善。

　　ⅳ）、成果汇报：对改善的成果，通过各种途径进行pdca循环，其中成果汇报就是其中一个。让公司的领导知道改进的成果，并对成果进行总结。

　　ⅴ）、庆祝：目的是为了鼓励士气和更好的巩固改善的成果。

　　生产方式的根本是以最少的人员和少量的设备,少量地使用材料, 使得 在所需要的时间内,按照所需要的数量生产所需要的产品. 为了实现这个根本, 需要进行三个方面的改善 ：

　　1 生产现场的改善。

　　生产现场的改善是由生产第一线的现场监督人员来实施改善技法。将必须要改善的生产·管理·技术方式及改善推进组织的各个项目和改善重点，按照实施顺序整理出来，进行级别评估。最理想的是实施的改善能够提高各个项目整体水平。

　　2 生产准备的改善。

　　生产准备的改善是应当由开发、生产、制造、品质管理及管理技术人员为主实施的改善技法。 生产准备是指:

　　a/新产品的计划·设计阶段所设定的设计品质。

　　b/所需要的产量 。

　　c/成本 。

　　3 生产管理的改善 。

　　生产管理的改善应当是从事管理工作的管理者实施的改善技法。 经常听到这样的话，“制造现场的改善活动虽有进展, 但改善效果没有充分地反映到经营上来”、或是“做了一个使用电脑的生产管理系统,却没得到充分利用”。这说明构筑一个管理系统,没有硬件（制造现场）的生产方式的改善是行不通的。