笔者在为某一个知名上市公司提供咨询辅导的过程中，对方的总经理屡次找到我，说：老师，现在在精益改善取得了一些成果，但是我们公司员工参与度不高，精益改善的氛围不浓厚，应该怎么办？

　　其实，每一个公司，在推进精益管理的过程中都会遇到这样的问题。怎么样解决呢?

　　我们传统的做法是:导入员工提案改善制度、开展qcc活动、早会、班组指标管理看板、五星班组建设等活动。有些公司还开展了自主研、自工序完结等活动。这些措施确实能有效提高员工的参与精益改善的积极性，但是，持续性都不太好。往往咨询机构离开后，这些活动都会偃旗息鼓，恢复到精益变革前的状态。导致一些公司对导入精益管理的失望，甚至抵触。

　　要解决这个到这个问题，大家必须先回答我一个问题：会管理的人就会是好领导么？ 　　如果大家对这个问题比较犯难，暂不要回答，我们先弄清楚两个概念:

　　领导技术（亦即管理能力）

　　领导所必须做的一些事情，是领导者可以通过实施这样一些领导方法，获得好的管理结果的行为，是可以一代一代传承的行为标准。像前面所说的包括提案改善、qcc活动等精益工具的运用。领导者所应掌握的领导方法，并在日常的工作中充分灵活地运用这些方法，以达到管理团队，创造高绩效的目的。领导者通过运用这样的领导方法，可以向下属传递一种信号，这种信号最终反映为对下属的期望和对他们行为的要求。而这种期望和要求将会逐渐被下属所理解，然后转化为下属的行为，从而最终转化为他们的绩效的实现。

　　领导能力

　　是一种激发团队成员激情和想象里力的能力，也是一种能统帅团队成员全力以赴完成目标的能力。领导能力需要靠个人的各种素质在不同的环境下发挥不同的作用。领导艺术很大程度依赖个人的正直、价值观和领导意愿，是依赖每位领导者的综合素质而发挥出来的领导特质。

　　按照世界通用说法，领导力包括以下五个方面：

　　以身作则

　　共启愿景

　　挑战现状

　　使众人行

　　激励人心

　　在精益管理管理，我们强调 “三现管理”就是强调以身作则。

　　如一家著名的德国企业集团公司在实施精益的制造工厂里，为了管理者做到真正的现场管理，对每位管理者的现场管理行为做了明确的规范。例如工厂总经理需要每周到车间的一个单元进行一系列的巡视，并有明确的巡视内容揭示在现场，总经理需要对揭示表单上的内容，逐一进行确认，对发现的问题，需要在现场明确解决的方法和责任人。这样，将生产车间划分为几个部分，按照顺序执行现场管理，并需要将巡视的时间提前排到总经理的日程里。在集团的年度精益实施评估时，由集团组成的评估专家会对工厂总经理的现场巡视的内容进行仔细的确认，以保证做到真正的现场管理。

　　其次，领导力重要的方面就是共启愿景。就是要树立目标，描绘愿景，号召他人为共有的愿景一起奋斗。马云说过：人一定要有梦想，万一实现了呢。一个企业，一个组织也一样，如果没有明确的目标，就像没有目的在大海航行的船只，永远都只有逆风。

　　第三，要不断挑战现状，这在精益原则里有非常多的体现。

　　第四，使众人行，通过建立信任和增进关系来促进合作，古语有云“士为知己者死”就是这个道理。在精益体系中，twi-jr就是为了提高基层督导人员领导力而设置的重要课程。使众人行还有一个意思就是通过增强团队成员自主意识和发展能力来增强团队成员实力。“造车之前先与人”就是这一理念的体现。我们在精益实践中，通过教练型上司运用a3报告的方式运用来增强员工能力。包括使用任职资格管理等方式达到不断提高团队成员能力的方法。

　　第五，激励人心。谈到激励人心，我们必须谈到企业的薪酬制度，这是最基本的激励措施。很多企业采用计件的薪酬体系，还想有效，长久的精益管理。那是永远不能实现的。一般推行精益管理比较成功的企业，薪酬体系都是建立在成果，能力主义至上的。成果主要注重短期效益，能力主义主要注重长期利益。激励人心通常的手段还有,通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献，然后通过一种集体主义的精神来庆祝价值的实现和胜利。

　　所以说，我们只有管理能力，不主动去培养自己的领导能力，精益革新就要失败。基于上述领导力的五点，有企业将精益仅仅理解为生产系统的工作，或者直接委托一个生产、质量副总负责推行精益变革，精益变革必将失败的原因也在这里。

　　总结:

　　制造企业的发展，经历了上百年的历史。而日本制造业的崛起，使欧美国家的制造业在国际市场里受到了前所未有的打击。我国大多数企业家还在热衷学习那些无法复制的领导艺术时，日本的制造企业已经通过几十年的摸索，在领导力上形成了自己的特色。而就是这些特点，使日本的制造业得以崛起。

　　在制造业推行转型，中国制造业积极推进智能化的今天，我们更应该更加重视领导力的培养。