为了减少存放场的库存量，极力缩小存放场的规模也是必要的。但是，如果从利用看板的准时生产现状出发，在前工序生产的零部件的存放场，还不可避免地有一定数量的库存，这是由于有下述的理由：

　　①采用定量·不定期领取方式时，前工序为了能够应对领取时间的不规律性必须保有一定数量的产品库存。在这种方式中，不可免地形成领取时间不规律的原因是外部市场的需求在不断地变化。

　　②采用定期·不定量领取方式时，前工序为了能够应对后工序领取数量的变化，仍然要保有某些库存。在这种方式中，既然顾客的需求有波动，所以领取量也不得不变化。

　　所以，虽然库存水平由于使用看板实现了非常准确的管理，但是“零库存生产”的理想从丰田汽车公司准时生产手段的现状看，不能不说还依然没有实现。当然，如果整个工厂都用眼睛看不见的流水线连接起来，零库存生产或者“正时生产”就实现了。丰田汽车公司的生产现状距这个理想还差得很远，比起“正时”来，“准时”是和现状更相称的词汇。

　　例如，在丰田汽车公司的上多工厂，产品（发动机）的存放场按照接受供货的订货工厂和订货公司相应隔开。但是，如果按照多种多样的发动机种类也分开的话，就增加了发动机的总量。结果，就要求存放场的面积要相当大。因此，在零部件的尺寸非常大（变速箱和发动机就属于这种）、零部件的种类又非常多的情况下，为了使存放场的规模最小，必须应用顺序拉动方式。但是，在零部件尺寸小的情况下，就要应用后补充方式。