供应链结构分析
　　n公司公司是全球领先的酶制剂生产企业。在丹麦，美国，中国和巴西拥有工厂，客户遍及1百多个国家，每年通过其供应链网络运送超过4万吨的货物。本文首先基于从资源的战略管理出发对n公司公司的供应链体系进行了分析。继而基于scor模型对n公司公司的供应链流程的绩效指标系统进行了分析。
　　n公司公司的供应链体系
　　1.1 n公司公司所处的外部商业环境
　　工业酶制剂产业
　　工业酶制剂产业是一个全球年销售额大约在25亿美元的小产业，这是一个全球化程度很高的行业，该行业的主要竞争者都是全球运作的跨国企业。
　　工业酶制剂产业是很多生化工业的基础，在国民经济中有着重大的作用。该产业发展很迅速，每年大约以5%-10%的速度增长。
　　目前，按照销售市场区分，全球商品酶市场构成大约是洗涤剂工业30％，动物饲料20％，酒精20％，纺织品工业10％，淀粉糖工业10％，其它10％。由于加酶洗衣粉在西欧，美国和日本等占总洗衣粉产量的90%,使得洗涤剂工业酶市场份额达到30％。但随着生物燃料酒精产业的发展，目前世界上的主要大国都投入了巨资对燃料酒精行业进行开发，淀粉糖工业酶制剂市场会有一个突飞猛进的发展。
　　在中国，工业酶制剂市场主要分布于纺织品工业（30%），淀粉糖及谷物（40％），洗涤剂工业15％，其它15％。中国全球纺织品中心的地位使得在中国纺织品工业酶的市场销售额达到所有酶制剂销量的80％。目前，中国的加酶洗衣粉市场不足40％，与发达国家的90％相比，可以期待中国的洗涤剂酶市场会进一步发展。而淀粉糖酶制剂市场则是第2个预期的增长点。
　　主要的竞争者
　　目前n公司公司占据了全球市场的45％的份额，这是一家总部位于丹麦的全球领先的工业酶制剂企业，年收入达到12亿美元，它是自2000年自一家丹麦企业的酶制剂分部发展而成的。该企业是世界上第一家大规模的酶制剂生产企业，在酶制剂的技术上居于领先地位。
　　n公司公司的主要的竞争对手是g公司（世界20％销售额），d公司（世界10％销售额），其它的竞争对手的全球销售额都在5％以下。这3家企业都是全球运作的企业。
　　世界上只有n公司一家企业同时在所有的工业酶制剂细分市场运作，这保证了n公司的总体领先地位，虽然在整体市场上具备领先优势，然而在每个不同的细分的行业市场上，n公司也面临着d公司和g公司的强有力的挑战。例如在纺织市场上，d公司的市场份额就要高于n公司。在一些低端市场，n公司也面临着一些本地的低成本生产商的挑战。
　　n公司公司是一家独立的上市公司，而d公司和g公司都是属于大型跨国公司的事业部，在与原材料供应商以及运输供应商的议价过程中，n公司公司相对弱势。
　　客户分布
　　n公司的客户主要是一些强大的全球性的企业客户，包括宝洁，联合利华等企业，这些客户具备强大的议价能力，对产品的供货服务水平要求也非常高。由于这些客户在全球建厂，n公司也在全球建立了分公司提供服务。
　　酶制剂新产品的推出往往需要酶制剂企业和客户的共同合作，双方会共享很多的专利，这使得酶制剂企业和关键客户之间的联系非常密切。
　　除了这些大客户，作为市场的领导者，n公司努力发展潜在的酶制剂市场和客户，这导致了n公司有着众多的小客户以及很多销量很小的产品，这大大加剧了供应链运作的复杂程度。
　　除了直接客户，n公司也通过经销商来销售产品，例如谷物行业以及纺织行业的酶制剂产品主要都是通过经销商来分销的。
　　1.2公司战略
　　n公司公司的愿景：利用生物技术同时实现良好的经济结果，清洁的环境以及良好的生活水平之间的和谐发展。
　　为了做到这一点，公司提出：
　　·扩大酶制剂及微生物技术为基础的工业应用领域
　　·在所服务的主要市场都获取市场领导地位并取得超过10％的增长
　　·与全球的客户共同合作
　　·在全世界吸引优秀人才
　　·与所在社区和谐发展 　　在公司战略的基础上，公司基于战略计划模型制定了4个二级战略。
　　财政战略
　　n公司自2000年从总公司分离出来时的全球营业额约为5亿美元，经过6年的快速发展，全球营业额达到10亿美元，公司具有很高的利润率及正的现金流，基于这种情况，公司制定了到2010年，全球营收达到15亿美元的目标。这种增长来自于新的行业以及新兴国家市场。新的行业增长主要是生物酒精燃料市场。目前3大酶制剂公司都投入了巨大的力量于该市场。而新兴国家市场主要是指中国和印度2个市场。
　　市场战略
　　n公司在世界上主要的国家和地区都建有销售办公室，由自己公司的销售人员对大客户进行直接销售，此外a也拥有中等规模的分销商，这些分销商主要是负责一些中小客户的开发。
　　运作战略
　　产能战略：
　　n公司确保其全球产能在一个较长的时间段内例如一年大于实际需求，然而在一定的时间内的需求可能大于产能。此外，某个地区的产能可能会小于该地区的需求。同时，n公司公司强调提高设备的利用率。
　　供应战略
　　n公司公司将全球市场划分为3个主要区域，在每个区域都建有工厂，区域内的需求主要由该区域内的工厂满足。对于一些全球需求量比较低的产品则集中在一个工厂生产。
　　对于低端产品，主要集中在中国生产，采用低自动化设备，侧重于降低生产成本。而对于高端产品，则集中在丹麦生产，采用高自动化设备生产，侧重于提高生产的柔性。
　　产品战略
　　利用最先进的生物技术为所有的酶制剂应用领域开发新产品。
　　与公司战略相适应的n公司公司的组织结构：
　　公司的组织结构
　　n公司公司分为4个大的组织：商业组织，发展、生产及质量组织（dpq）和研发组织。此外包括财务，人力，信息部门等统一划分为支持组织。
　　商业组织主要包括市场，销售和供应链组织3大部门。在2002年前公司内部并没有供应链这个部门，供应链部门的职责部分属于销售部门，部分属于生产部门。直到2002后公司才将整个供应链的职能独立出来成立了供应链部门。
　　在n公司这种高科技企业中，研发部门在公司内部占据了最重要的地位，每年研发投资占据了公司销售额的10％。除了研发部门外，传统上销售和生产部门占据着次要的位置。在当今社会这样一个买方市场中，销售部门总是会在公司内部得到优先的发言权，而酶制剂生产是一个复杂的生化反应过程，对过程工艺的控制包含了很深的know-how诀窍，总成本在很大程度上是由工艺工程师的水平决定的；相比于生产环节，酶制剂的物流成本只占据了总成本的5％，因此而供应链部门在日常运作中的发言权比较低，它的运作计划必须配合销售部门的计划而又受到生产部门的制约。